গোলাম রাব্বি 
অ্যাডোব স্টক
সম্প্রতি আমি বেশ কয়েকজন ব্যাংকার বন্ধুর সাক্ষাৎকার রেকর্ড করার সুযোগ পেয়েছি যাদেরকে আমি 30 বছর ধরে চিনি। একটি অফ-দ্য-রেকর্ড কথোপকথনে, আমরা মনে করিয়ে দিয়েছিলাম “সেই সময়ে আমাদের কাজগুলি কেমন ছিল।”
আজকে যখন অনেক সিনিয়র ব্যাঙ্ক এক্সিকিউটিভরা তাদের কর্মজীবন শুরু করেছিলেন তার তুলনায় আমাদের ব্যবসার কার্যক্ষম দিকগুলি কতটা বিকশিত হয়েছে তা বাড়াবাড়ি করা কঠিন। একজন বন্ধু পরামর্শ দিয়েছিলেন যে আমরা গ্রাহকদের জন্য যে জিনিসগুলি করার চেষ্টা করি – তাদের সাহায্য এবং সমর্থন করার জন্য আমরা যে জিনিসগুলি করি – তাতে খুব বেশি পরিবর্তন হয়নি৷
যাইহোক, আমরা তাদের সমর্থন করার জন্য যে পণ্য, সরঞ্জাম এবং প্রক্রিয়াগুলি ব্যবহার করি তা নাটকীয়ভাবে পরিবর্তিত হয়েছে।
এই পরিবর্তনে ব্যাংকিং খাত একা থাকেনি। সমস্ত শিল্প, চিকিৎসা থেকে উত্পাদন, ভোক্তা বিক্রয় থেকে কৃষি, শিক্ষা থেকে পরিবহন, এই সময়ের মধ্যে সমানভাবে বড় পরিবর্তন দেখা গেছে।
তাতে বলা হয়েছে, অতীতের কিছু ব্যবস্থাপনা ও সংস্কৃতি বিকাশের নীতি আজও ততটাই প্রাসঙ্গিক, যেমনটি ছিল এই পাকা ব্যাঙ্কিং নেতারা যখন তাদের কর্মজীবন শুরু করেছিলেন।
আমার অনেক বন্ধু এখন সেই সংস্থাগুলিতে খুব সিনিয়র পদে কাজ করছে যেগুলি তারা প্রথম যোগদানের পর থেকে অনেক বড় হয়েছে। তিনি এখন যে ব্যবসায়িক ইউনিটের নেতৃত্ব দিচ্ছেন তা তার ক্যারিয়ারের শুরুতে কল্পনা করার চেয়ে অনেক বড়।
এই সফরে শেখা পাঠ সম্পর্কে বিভিন্ন কথোপকথনের সময়, একটি বিশেষ নেতৃত্বের ভুল বারবার উল্লেখ করা হয়েছিল।
এটি আমার সাথে আটকে গেছে কারণ এটি একটি ব্যবস্থাপনা সমস্যা যা আমি বছরের পর বছর ধরে অসংখ্যবার সম্মুখীন হয়েছি। এটি অবশ্যই সবচেয়ে সাধারণ অভিযোগগুলির মধ্যে একটি যা আমি শাখা ব্যবস্থাপকদের কাছ থেকে সংস্থাগুলির সি-স্যুট পর্যন্ত শুনেছি।
তার অভিযোগ হল ঊর্ধ্বতনরা “তাকে ঘিরে রাখে” বা তাকে দুর্বল করার জন্য তাদের দলের সাথে কাজ করে।
যে কেউ একটি দল তৈরি ও বিকাশের জন্য দায়ী, তার নিজের ম্যানেজার থাকার চেয়ে হতাশার আর কিছু নেই, ইচ্ছাকৃতভাবে হোক বা অনিচ্ছাকৃতভাবে, সেই দলের চোখে তার কর্তৃত্বকে ক্ষুণ্ণ করা।
একজন বন্ধু বলেছিলেন, “আপনাকে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ পাঠটি শিখতে হবে যে আপনি বড় দলকে নেতৃত্ব দিতে পারেন, কিন্তু আপনি বড় দল পরিচালনা করতে পারবেন না।”
তার দৃষ্টিভঙ্গি ছিল কার্যকর ব্যবস্থাপনার জন্য প্রতিক্রিয়া প্রদান, ব্যক্তিদের প্রশিক্ষণ এবং নির্দেশনা প্রদানের জন্য ব্যক্তিগত মিথস্ক্রিয়া প্রয়োজন।
বুদ্ধিমান নেতারা বোঝেন যে যেকোন ব্যক্তির একটি সীমিত পরিমাণ সময় আছে, এবং আপনি যদি খুব বড় একটি গোষ্ঠীকে পৃথকভাবে পরিচালনা করার চেষ্টা করেন তবে আপনি অনিবার্যভাবে সেই ব্যক্তিদের অবমূল্যায়ন করবেন এবং সম্ভবত আপনার ভূমিকায় অন্যান্য গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তিদের অবহেলা করবেন।
যদিও খুব কম লোকই একমত হবেন না যে চেইন অফ কমান্ডের দুর্বল আনুগত্য গুরুতর অসুবিধাগুলি উপস্থাপন করে, এটি অনেক সংস্থায় একটি স্থায়ী সমস্যা রয়ে গেছে। ফ্রন্ট-লাইন ম্যানেজাররা একটি কাজ সম্পূর্ণ করতে বা তাদের অধস্তনদের প্রভাবিত করে এমন সিদ্ধান্ত নিতে বাধ্য বোধ করার মতোই এটি সহজ শুরু হয়।
তাৎক্ষণিক ফলাফল হতে পারে যে কিছু কাজ তাদের পছন্দ অনুযায়ী করা হয়, কিন্তু দীর্ঘমেয়াদী প্রভাব কম ব্যস্ততা এবং কম সক্ষম দল। যদিও এই সমস্যা ফ্রন্ট-লাইন বা শাখা পর্যায়ে বেশি দেখা যায়, তবে এর পরিধিও প্রসারিত হতে পারে।
আমি দেখেছি শক্তিশালী নেতৃত্বের ব্যাকগ্রাউন্ড সহ অভিজ্ঞ পরিচালকদের উদাসীন, নিষ্ক্রিয় পর্যবেক্ষক হয়ে ওঠে যখন তাদের নেতারা তাদের জন্য ক্রমাগত সিদ্ধান্ত নেয় বা তারা যে সিদ্ধান্ত নিতে দেয় তা অতিরিক্ত যাচাই করে।
যারা অপূর্ণ সিদ্ধান্তের পরিণতিকে ভয় পায়, তা যতই ছোট হোক না কেন, তারা নিজেরাই নেওয়া উচিত এমন সিদ্ধান্তে “ঝাঁপিয়ে পড়ার” প্রবণতা রাখে এবং এইভাবে মালিকানা এড়ায়।
একজন নেতা হিসাবে, আপনার সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা থাকার অর্থ এই নয় যে আপনাকে সর্বদা সিদ্ধান্ত নেওয়া উচিত। হ্যাঁ, চেইন অফ কমান্ড অনুসরণ করা হোক বা না হোক, সমস্যাগুলি সমাধান করা বা সরাসরি আপনার কাছে আনা প্রশ্নের উত্তর দেওয়া আরও দ্রুত।
যাইহোক, বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, সেই দ্রুত, চেইনের বাইরের সিদ্ধান্তগুলি – যেগুলিকে আপনি গুরুত্বপূর্ণ মনে করেন না – এমন পরিচালকদেরকে দুর্বল করতে পারে যাদের জড়িত হওয়া উচিত ছিল বা যাদের নিজেরাই সিদ্ধান্ত নেওয়া উচিত ছিল।
এটা কারো কারো কাছে হাস্যকর মনে হতে পারে, কিন্তু কর্তৃত্ব অর্পণ করা, বিশেষ করে শুরুতে, বেশি সময় নিতে পারে এবং প্রায়ই সবকিছু নিজে করার চেয়ে বেশি চাপের হতে পারে। চাপের একটি অংশ এই সত্য থেকে আসে যে ম্যানেজাররা যারা আপনাকে রিপোর্ট করেন তারা সম্ভবত আপনি একইভাবে ভাবেন না।
কিন্তু সক্ষম এবং আত্মবিশ্বাসী নেতারা জানেন যে এটি আসলে অত্যন্ত উপকারী হতে পারে।
লক্ষ্যের সাথে সম্মতি এবং দৃষ্টিভঙ্গির সাথে সম্মতির মধ্যে পার্থক্য রয়েছে।
শ্রদ্ধেয় নেতারা এটি স্বীকার করে এবং তাদের নেতৃত্বে পরিচালকদের উন্নয়ন ও ক্ষমতায়নকে সমর্থন করে।
শেষ পর্যন্ত, আমাদের সবচেয়ে মূল্যবান নেতারা হলেন তারা যারা তাদের অধীনস্থদের মালিকানা এবং নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য উন্নয়ন, সমর্থন এবং ক্ষমতায়নের জন্য প্রতিশ্রুতিবদ্ধ।
